case stories
In onze aanpak nemen wij altijd ons 4-D model als uitgangspunt. Elke dag zijn we, binnen onze opdracht, aan het dompelen, duiden, denken en doen. Vaak ook in deze volgorde maar zeker niet altijd. Dit betekent dat we (Dock-in samen met de opdrachtgever) voortdurend bijsturen, kalibreren en aansluiten. Dat maakt het ook zo leuk! Je maakt een plan, hebt een idee en vervolgens kijk je wat er is, wat er nodig is om gezamenlijkheid te creëren, om de energie van onderaf, vraag gestuurd, aan te wakkeren, de doelen te halen.
Hoe dat er in de praktijk uit kan zien laten onze case stories zien.
veranderen doen we samen
Vanuit de politiek was besloten dat de betreffende Sociale Dienst meer maatwerk moest gaan leveren aan haar stakeholders. Burgers, gemeenten en maatschappelijke partijen. Dit betekende een ontwikkeling van een centrale naar een decentrale aansturing. De Sociale Dienst wilde in die nieuwe situatie een duidelijk toegevoegde waarde brengen maar deze omschakeling had grote impact op de manier van werken en inhoud van het werk voor de medewerkers. Een up-to-date expertise en goede samenwerking met collega’s was hiervoor essentieel.
Aan ons de vraag of wij de Sociale Dienst konden ondersteunen bij de professionalisering van de staforganisatie richting deze nieuwe situatie.
Voor ons lag hiermee een dijk van een opdracht! Het MT had naar aanleiding van de nieuwe rol een nieuwe visie op tafel gelegd. Maar hoe maak je dat praktisch in een organisatie in deze ontwikkeling? Met de visie kon niemand het oneens zijn, die was prachtig. Maar de dagelijkse werkelijkheid bleek weerbarstig. Hoe kwam dat?
Om een goed beeld van de organisatie te krijgen planden wij een aantal gesprekken met de managers en een aantal medewerkers van de verschillende stafafdelingen. Hieruit ontstond al snel het beeld van een organisatie uit balans. Verschillende afdelingen werkten elk op hun eigen postzegel. Communicatie en samenwerking onderling bleek er nauwelijks te zijn. Dit beeld werd bevestigd in de korte gesprekjes op de gang, tijdens het bijwonen van reguliere meetings en door alle verhalen, emoties, meningen en zorgen die wij oppikten in deze periode. Sommige afdelingen hadden de nieuwe visie al gedeeltelijk ingevoerd, terwijl anderen nog maar amper van op de hoogte waren van de veranderingen die op komst waren. Sommige teams waren niet ‘op dikte’, werden overweldigd door het werk en hadden te weinig mensen. Velen voelden zich achtervolgd door hun werklast, terwijl ze tegelijkertijd bezorgd waren over het omgooien van hun bestaande routines. Werk aan de winkel dus. Onze eerste stap was het formeren van een ‘Change Team’. Een team bestaande uit de stafhoofden en twee lijnmanagers. Dat laatste om ervoor te zorgen dat de doorontwikkeling van de staforganisatie goed zou blijven aansluiten op de behoefte van de lijnorganisatie. Dit bleek een goede keuze omdat nog niet alle managers op één lijn zaten wat de doorontwikkeling betrof. Ook hier was het weer belangrijk eerst alle standpunten op tafel te krijgen, het juiste gesprek te voeren om vervolgens een gezamenlijk verhaal te creëren. De veranderingen betekenden niet bij alle afdelingen hetzelfde. Wat gaat er veranderen bij Beleid? Wat gaat er veranderen bij Financiën? Wat wordt er gevraagd van IT? Wat vraagt dit van de samenwerking en wat betekent dit voor de verantwoordelijkheden? In welke volgorde gaan we de dingen doen? Dit leverde soms lastige thema’s op. Door het spelen van scènes iets verder van de praktijk maakten we het bespreken van deze thema’s makkelijker. Met dit Change Team zijn we verder aan de slag gegaan. Op een mooie boerderij, even weg van de dagelijkse setting. Daar ontwikkelden we gezamenlijk een veranderverhaal. Een aanlokkelijk verhaal waarin iedereen zichzelf kon herkennen. Bij veel van de sessies die we hielden hadden we een sneltekenaar uitgenodigd die ogen en oren openhield. Deze maakte wat gezegd werd visueel en die tekeningen hebben wij gebruikt als basis van het veranderverhaal.
DOMPELEN
duiden
Met dit veranderverhaal onder de arm trokken we de teams in. Dit verhaal was de start van onze sessies. Wat herken je in dit verhaal? Waar word je blij van? Wat baart zorgen? Wat stoot jou af? Wat trekt je aan? De discussies die volgden gaven ons een schat aan informatie. Ook in deze sessies lieten we twee acteurs scènes spelen. Parralelsituaties. Ze lieten patronen zien die ons door het dompelen ware opgevallen. Voor ons waren deze scènes een cruciale stap. Worden ze herkent? En kunnen we net als bij het Change Team eerder het goede gesprek op tafel krijgen? Dat lukte. De scènes boden voldoende veilige afstand maar bleken ook ‘spot-on’. In zogenoemde fishbowl gesprekstafels namen we complexe werksituaties als onderwerp van gesprek. Vier teamleden en een gespreksleider aan tafel. De rest van het team er als participerend talkshow publiek omheen. Dit om ruimte te maken voor elk perspectief. Iedereen moet gehoord worden. In feite waren we in deze aan het duiden maar ook weer aan dompelen. Medewerkers kregen het gevoel dat zij echt mede konden bepalen waar de ontwikkeling naar toe zou gaan en hoe zij die invulling wilden geven. Een hele mooie basis om samen verder te gaan.
De informatie die we verzameld hadden hebben we samen met het Change Team en enkele medewerkers verwerkt in een routekaart en een kompas. Met deze routekaart en het veranderverhaal konden de teams op pad. Elk team pakt zijn eigen tempo en komt zijn eigen obstakels tegen op de route. Ieder team behoudt wat al goed gaat. Ieder team vertrekt en sluit aan op wat er al is. Daar horen onderweg verschillende activiteiten bij. Voor het ene team ontwierpen we bijvoorbeeld een sessie rond het thema; Adviseren in de politieke context. Bij een ander team zat meer waarde in het analyseren van ingesleten patronen om zodoende een helder beeld te krijgen van wat werkt en wat niet werkt. De op maat gemaakte sessies genereerde veel, positieve, energie. Hoe dichter op de praktijk hoe makkelijker medewerkers aansloten en hoe beter ze werkten.
DENKEN
DOEN
Ons vertrek punt was ooit: veranderen doen we samen! En omdat we steeds meer de behoefte hoorde vanuit de teams om te weten waar de andere teams mee bezig waren, was het nu tijd om de verbinding tussen die teams verder te versterken. Samen met de Communicatie Specialisten van de Sociale Dienst hebben wij een grootschalig event voor de hele staf georganiseerd. Een dag met sprekers, theater, workshops, video’s, een sneltekenaar en een cameraploeg met reporters uit de eigen staf. De energie was er, het plezier volgde en de ambitie groeide. Op het event werd M.O.V.E.tv gelanceerd (Motivatie, Open, Verbinding, Energie). Een initiatief waarbij reporters uit de verschillende teams gewapend met een camera en microfoon, bij elkaar op bezoek gingen en korte reportages maakten van wat zij daar zagen. Leren van elkaars succes en fouten, energie vasthouden en de verbinding zoeken. De video’s die dit opleverde werden vertoond in een speciaal ontwikkelde app waarbinnen foto’s, video’s en ideeën op een leuke en veilige manier gedeeld konden worden. De redactie bestond uit enkele stafmedewerkers, een team van communicatie en een team van Dock-in. Ook werd op het event per team een verander canvas gemaakt. Op een levensgroot doek. Hierop werden per team de stappen bepaald in de professionalisering. Ieder in zijn eigen tempo, met zijn eigen prioriteiten. Deze canvassen werden van het event overgeplaatst naar de afdelingen op kantoor. Vol in het zicht. Waar iedereen, van het eigen team of van andere teams, ze kon bekijken, kon bediscussiëren en bevragen. Het canvas diende als tool voor de teams om voor het komend jaar ook op eigen kracht te kunnen werken aan de verandering. Met de managers aan kop. Als Dock-in ondersteunden wij de stafmanagers met vaardigheidstraining en hielpen waar nodig het aanzetten van leren op de werkplek door middel van intervisie.
Onze aanpak bleek een organische zoektocht, waarin verbinding de sleutel bleek voor de professionalisering. Aansluiten bij de bestaande situatie, op teamniveau, heeft geleid tot een toenemend zelfvertrouwen bij de mensen. De energie om te veranderen nam toe. Als dat eenmaal aanwezig is komt de focus op veranderen. Een verandering rol je niet uit, maar ‘ontrolt’ zich op dat moment. De professionalisering en de route die we met iedereen in de organisatie hebben gelopen heeft inzicht gegeven in elkaars werk. Door alle dwarsverbanden in de organisatie met elkaar in verbinding te brengen kwam er veel energie vrij om te blijven innoveren en blijvend met elkaar het gesprek aan te gaan en elkaar de vraag te stellen: draagt wat wij doen bij aan de visie van onze organisatie?